在全球化的大背景下，家居行业蓬勃发展却竞争激烈。随着各国经济水平提升，消费者对家居产品的需求不断攀升，不再局限于功能性，对设计感、环保性和个性化也有了更高追求。新兴市场，如中国、印度，展现出巨大的消费潜力。但复杂的国际形势、原材料价格波动以及多变的消费者偏好，让家居企业面临重重挑战。宜家作为全球家居行业的佼佼者，从瑞典小镇走向世界，在60多个国家和地区开设近500家门店。其全球化历程、品牌战略及应对挑战的策略，值得深入剖析，对行业发展和其他企业全球化极具借鉴意义。
宜家（IKEA）于1943年由瑞典企业家英格瓦・坎普拉德（Ingvar Kamprad）创立。当时年仅17岁的坎普拉德，凭借父亲给予的创业奖金开启商业之路，最初以售卖铅笔、钱包、贺卡等小商品起步。1948年，宜家业务拓展至家具领域，标志着宜家系列产品的诞生。
宜家（IKEA），“I”代表英格瓦，“K”代表坎普拉德，“E”代表艾姆赫特，“A”是自己所在村庄的名字——阿根纳瑞德。英格瓦以“为大众创造更加美好的日常生活”的理念，用七十年时间将宜家从小商品销售公司打造成全球最大的家具零售商。
1958年，宜家在瑞典阿姆霍特开设第一家商场。彼时瑞典家居市场被传统本地制造商与小型家具店主导，它们以手工制作、个性化定制为主，价格偏高且销售模式单一。宜家创新采用开放式展示空间，模拟真实家居场景，让顾客直观感受家具在家中的效果。开业当天吸引约1万人参观选购，树立了“创新、亲民”的品牌形象，与传统对手形成差异化竞争，迅速在瑞典市场崭露头角。
20世纪60年代，宜家在北欧扩张。1963年进入挪威，当地老牌家具企业熟悉消费者偏好，产品多为厚重的传统北欧古典样式。宜家通过严格成本控制，从产品设计源头降低成本，采用平板包装节省运输和仓储空间，以亲民价格契合当地消费者对性价比的追求，顺利迈出国际化第一步。1969年进入丹麦，当地不乏注重设计、品质上乘但价格高的本土品牌，宜家凭借丰富产品种类和亲民价格，到1969年底在北欧拥有5家门店，初步形成区域连锁规模，在竞争激烈的北欧市场站稳脚跟。20世纪70年代，宜家开启全球化扩张。
1973年进入澳大利亚，当地部分本土品牌利用本地木材打造具有地域特色的实木家具，但设计保守。宜家在保持北欧简约实用风格基础上，针对当地炎热气候，在沙发面料选择上倾向透气材质，并通过当地媒体、举办家居设计讲座等加大推广，开业当年销售额达100万澳元，迅速打开局面。
1974年进军奥地利，当地高端家居品牌以精湛工艺和奢华设计著称，宜家与当地知名室内设计师合作举办展览，融入各类设计风格展示产品，开业首周客流量突破10万人次，在高端市场分得一杯羹。
1976年进入加拿大，当地一些主打功能性的家居品牌外观设计缺乏新意，宜家凭借高性价比优势，开业当天顾客排长队，销售额远超预期，成功立足。
1979年进入德国，德国本土家居品牌众多，在厨房家具领域，部分品牌以极致功能性和耐用性闻名，宜家精准把握当地消费者对厨房品质和功能性的高要求，推出高品质厨房家具组合，到1979年底在德国开设3家门店，与本土强劲对手有力竞争。
1978年进入日本，日本本土品牌对消费者生活习惯和空间利用需求了如指掌，如无印良品以简约、环保且贴合日本生活方式的产品受消费者喜爱，宜家初期面临文化差异挑战，后在产品设计中融入日本传统美学元素，如参考榻榻米收纳理念，1980年底在日本开设第2家门店，逐步占据市场。
1998年，宜家进入中国市场，在上海开设第一家门店。当时中国家居市场本土品牌众多，经营模式传统，产品设计和购物体验落后，但部分品牌在价格上极具竞争力，主要服务中低端市场。宜家凭借一站式购物体验、简约时尚的北欧风格家具以及合理价格定位，开业首日上海门店顾客流量达5万人次，销售额突破100万元。此后，宜家根据中国家庭居住空间紧凑、收纳需求大等特点，推出定制化产品系列，与本土对手展开差异化竞争。
截至2023年，宜家在全球60多个国家和地区拥有约482家门店。在欧洲，门店数量超200家，德国是最大市场，有超50家门店，面对新兴快时尚家居品牌以快速更迭设计和更低价格的冲击，宜家通过持续品牌建设与本地化产品优化保持领先。在亚洲，中国市场发展迅速，截至2023年底已开设超30家门店，分布于一、二线及部分新一线城市，针对电商家居品牌崛起，宜家通过线上线下融合推广，利用线验优势结合线上便捷销售渠道提升竞争力。在北美，宜家在美国和加拿大拥有约60家门店，面对主打高端定制和注重性价比的本土连锁品牌，宜家持续强化 “高品质、低价格” 形象，优化产品供应链降低成本，提升产品设计感参与竞争。
宜家秉持 “提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品” 理念。在产品设计上，融合简约时尚的北欧风格与功能性，注重细节与品质把控。例如其经典的比利书架，设计简洁大方，可灵活组合，满足不同空间和收纳需求。同时，从设计源头控制成本，采用可大规模生产的材料和工艺，通过平板包装降低运输和仓储成本，实现产品的高性价比。在全球扩张中，根据不同地区消费者的生活习惯、空间需求和审美偏好，进行产品本地化调整，如在中国推出适合小户型的多功能家具，在日本融入榻榻米收纳理念的产品。
始终坚持平价策略，通过全球采购、优化供应链、大规模生产等方式降低成本，确保产品价格亲民。采用成本加成定价法，在控制成本基础上，合理确定利润空间，使多数消费者能够接受。同时，定期推出促销活动和特价商品，吸引价格敏感型消费者，如每年的会员专属折扣日、特定节假日促销等，进一步强化 “价格实惠” 的品牌印象。
打造独特的购物体验，通过大型商场展示、场景化陈列，让顾客沉浸其中感受家居氛围，激发购买欲望。重视品牌传播，利用广告、社交媒体、线下活动等多种渠道进行推广。在广告宣传中，突出产品设计、品质和性价比优势，如 “生活，从家开始” 的广告语深入人心。积极开展社交媒体营销，发布家居搭配灵感、产品使用教程等内容，吸引消费者关注和互动。还通过举办家居设计讲座、亲子 DIY 活动等线下活动，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。
在全球家居市场，宜家占据领导地位。2023财年，宜家实现营收476亿欧元（约合3726亿人民币），同比增长6.6%。尽管面临全球宏观经济复杂、房地产市场低迷等不利因素，宜家凭借强大品牌影响力、多元化产品布局和灵活市场策略，仍保持强劲增长。尤其在新兴市场，如中国和印度，随着居民生活水平提高，对家居品质追求提升，宜家展现出巨大发展潜力。在中国，通过加大产品研发投入、推出本地化产品和数字化营销等手段，不断拓展市场份额；在印度，与当地供应商合作优化供应链，根据消费者偏好改良产品，取得良好发展开端。
在90后逐渐成为消费主力军的趋势下，市场对于个性化设计与产品快速迭代的需求急剧增长，宜家中国顺势开启深度本土化进程。2019年，宜家中国发布 “未来 +” 本土发展战略，计划在三年内重点聚焦渠道拓展、数字化体验提升以及家居生活专家服务的打造。到2022财年结束时，成功构建起整合全渠道生态系统，覆盖范围扩大至全国301个城市和地区，服务人群约达10亿。
在产品与服务层面，宜家中国深入洞察单身群体和新中产的 “悦己” 需求，通过深入研究消费者生活场景，设计出适配各类生活场景的家居产品。同时，大力推动供应链升级，实现规模化、数字化生产，保障产品供应效率与质量。在渠道方面，宜家中国积极推动线上线下协同，致力于优化消费者购物体验。2023年，宜家中国旗下某创新家居概念店在上海开业，打破传统家具店模式，打造充满社交活力的空间。此外，宜家中国推出 “家 因你而生” 的本土化品牌定位，以更契合中国消费者需求的产品与服务，满足他们对家的美好期待。
宜家在中国大力发展荟聚购物中心，有着多重战略目的。从市场拓展角度看，随着中国城市化进程加速，城市新区不断崛起，消费者对一站式购物休闲的需求日益旺盛。荟聚购物中心选址多位于城市新兴商圈，如无锡云林、北京西红门、武汉竹叶海等地，距离市中心8 - 15公里，周边竞争对手少，能有效开拓新市场，覆盖更多消费群体。以2024年9月开业的上海荟聚为例，入驻率高达96%，其引入超312个精选品牌，首店及特别概念店占比约71%，吸引大量消费者，提升了宜家在中国市场的影响力。
在提升消费者体验方面，荟聚集合购物、美食、娱乐、文化艺术等多业态为一体，打造全年龄段友好的一站式生活聚会目的地。上海荟聚与宜家上海临空商场联合开业，为消费者带来可持续、可负担的购物体验。消费者在选购家居产品之余，还能享受丰富的休闲娱乐服务，满足多元消费需求，优化了整体消费体验。
从商业协同层面而言，荟聚购物中心与宜家家居相互引流。早期家居商场为购物中心引流，到后期两者相互促进。比如在北京、武汉项目中，家居商场和购物中心不再独立，形成协同效应，让宜家家居能占据更好位置，促进家居产品销售的同时，提升整个商业区域的人气，实现商业价值最大化，为宜家在中国的本土化发展注入新动力 。
在全球不同文化背景市场推行标准化产品时，面临本土化需求挑战。亚洲国家消费者对家具尺寸、材质和功能有独特要求，如中国家庭收纳需求大、居住空间紧凑，对小型多功能且收纳性强的家具青睐有加；日本榻榻米文化盛行，对卧室家具设计布局有特定模式。宜家标准化产品难以完全满足，深度本地化又会增加成本和管理难度。
宜家建立全球供应商网络优化成本，但面临诸多难题。物流成本受国际油价波动、运输政策变化和全球贸易形势不稳定影响持续高企，疫情期间物流受阻，运输价格大幅上涨。供应链复杂性导致管理难度大，不同国家和地区供应商在生产标准、交货周期、质量控制等方面存在差异，某一环节出现问题，就会影响整个供应链运作效率。
在新兴市场，宜家面临本地品牌激烈竞争，特别是价格敏感型市场。印度本土家居品牌利用本地廉价劳动力和原材料优势，生产价格亲民产品，电商平台崛起催生大量线上家居品牌，以极具竞争力价格吸引消费者。相比之下，宜家因品牌定位、运营成本等因素，产品价格相对较高，在价格竞争中处于劣势。
在中国市场，宜家门店扩张速度相对较慢，主要集中在一二线城市，三四线城市市场开发不足。有限的门店数量限制市场覆盖范围，影响市场份额提升，还导致物流配送成本高，运营效率受影响。
中国企业全球化进程中，要深入研究目标市场文化、消费习惯和需求，进行产品和服务本地化调整。小米进入印度市场，针对当地消费者对手机拍照和散热需求优化产品，推出符合当地审美外观设计，占据较大市场份额。同时，保持核心竞争力全球化，华为在全球通信市场坚持自主研发核心技术，将全球化技术优势与本地化服务结合，赢得口碑。
借鉴宜家经验，通过全球采购和供应链管理降低成本。在全球寻找优质合理供应商，建立长期合作关系，优化采购流程。利用信息技术实时监控管理供应链，提高透明度和协同效率。海尔构建全球供应链网络，整合资源，优化全流程，降低运营成本，提升竞争力。建立风险预警机制和应急预案，应对供应链风险。
注重用户体验创新，海底捞在海外将中国特色服务文化与当地消费习惯结合，为顾客提供美甲、擦鞋等个性化服务，吸引大量当地消费者。利用数字化技术，深入了解用户需求，优化产品设计和服务流程，提供便捷、个性化服务体验。
宜家全球化扩张历经数十年稳步发展。中国企业全球化要制定长期战略规划，明确目标路径，避免盲目扩张。进入新市场做好充分调研和准备，耐心培育市场。比亚迪进入欧美汽车市场，先从电动大巴领域切入，长期研发和推广，树立品牌形象，为乘用车市场拓展奠定基础。全球化是长期过程，需持续投入和调整，保持战略定力和耐心才能成功。
宜家的成功源于独特商业模式、产品设计，更在于应对危机能力和坚持全球化战略。面对诸多挑战，宜家积极探索调整。中国企业全球化可借鉴宜家经验，重视本土化与全球化平衡，优化供应链管理，创新用户体验，制定并坚守长期战略规划。通过学习全球优秀企业经验，中国企业有望在全球市场实现可持续发展。
20世纪70年代后期，英格瓦・坎普拉德在荷兰成立了宜家慈善基金会。从此宜家的一切商业利润皆属于宜家基金会。根据联合国儿童基金会的官方统计，除了个别国家，宜家是联合国儿童基金会在全球范围最大的善款捐赠者。宜家创始人英格瓦·坎普拉德最有名的一句话是：“为大众创造更美好的日常生活”。这句话体现了宜家的核心理念，即通过提供设计美观、功能实用且价格低廉的家居产品，改善普通人的生活质量。
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6月26日，深水油气装备现代产业共链行动链暨天津海洋装备产业（人才）联盟大会在天津主办，系统展示水下生产系统关键设备国产化研发最新成果。会上发布了深水油气生产装备品牌“擎海Techigh”，签订水下生产系统装备产业链共建协议，标志着我国水下生产系统装备建设取得重大突破，为打造自主可控的深水油气装备现代产业链奠定坚实基础。
水下生产系统由采油树、多功能管汇、控制系统等系列设备组成，可在低温、高压、高腐蚀的严苛深海环境中搭建起“多向通道”，采集和输送海底油气，传输液压、电气信号和生产信息，是支撑深水油气资源高效开发的关键核心装备。水下生产系统装备研发制造是一项信息科技、先进制造、新材料等多领域多学科集成的复杂工程，由于起步较晚，其关键技术曾长期被少数国外公司垄断，导致采办周期漫长、价格长期居高不下、维修保养困难等问题。
近年来，不断加强水下生产系统装备技术能力建设，于2023年获批深水油气装备现代产业链链长单位，牵头打造自主可控的水下生产系统装备现代产业链。其下属单位海油工程作为“水下生产系统装备”子链长，聚焦“工程+产品+服务”，联合链上单位加快关键核心技术攻关，提升核心设备和关键零部件国产化率，实现了从单个水下生产装备到完整水下生产系统工程应用的重大跨越。
特种设备分公司总经理金瑞健介绍，经过多年发展，公司已建成水下产品孵化制造、水下生产设施研发制造测试、深水环境模拟测试等多个科研平台，并在天津、广东、四川等地建设了研发制造基地，累计交付280余套水下生产系统装备，涵盖1500米超深水中心管汇等10余种类型，形成了以“擎海Techigh”为代表的系列化自主研发装备品牌，打造了贯穿产品研发设计、总装集成、测试认证、示范应用全过程的产业链条，关键部件已基本实现国产化。目前公司正在集成测试的国内首座超深水采油树，突破了多项关键技术；正在出厂测试的国内首个1500米级水下控制模块，填补了4项国内技术空白。
“十四五”以来，我国相继建成“深海一号”大气田、流花油田二次开发项目等多个深水油气田，并在浅水区油气田自主开发领域取得重要突破。其中，“深海一号”大气田开发项目所需的超深水中心管汇、跨接管、海管终端等110余台水下生产设备设施均实现自主建造，并建成全球首个千米级水下智能发球管汇，创造了世界智能发球管汇设计水深、管径、通球距离的新纪录；自主研发制造的首套海床泥面下油气生产系统成功实现示范应用，为未来渤海区域油气开发提供了坚实保障。
随着水下装备研发制造能力的不断突破，我国深水油气资源开发驶入“快车道”。2024年，我国海洋能源供给持续增长，海洋原油、天然气产量同比分别增长4.7%、8.7%，海洋原油增量占全国原油增量的近八成，成为我国油气增储上产的重要增长极。
原始尺寸更换图片蓝鸟的车名出自比利时剧作家莫里斯・梅特林克所著的戏剧《Bluebird》，寓意将幸福美满带给百姓家庭 。其最早由日产汽车的前身 —— 达特桑汽车公司打造。初代蓝鸟（Datsun 310/311/312，1959 - 1963 年）有 1.0 升和 1.2 升两种排量发动机，匹配 3 速手动变速箱，在日本、美国、韩国、芬兰、新西兰等多地销售，是首批进入新西兰以及在芬兰开放汽车进口后第一批在欧洲当地大量销售的日本车型之一。第二代蓝鸟（Datsun 410/411，1963 - 1967 年）由BattistaPininFarina 设计，抛弃初代 “英伦风”，转向欧洲大陆风格，影响了后续日产总统以及日产阳光车型设计。机械结构与前代相似，但新车架结构降低了车身高度，提升了驾驶性能，发动机有 1.0L、1.2L、1.3L 和 1.6L 四种排量，变速箱有 3 速手动和 4 速手动两种。1967 年上市的第三代蓝鸟（Datsun 510）开始走向大型化，加入美式设计风格，悬挂改为前麦弗逊后半拖曳臂式搭配，操控性出色，发动机有 L13 型 1.3L 和 L16 型 1.6L 两种。第四代蓝鸟（Datsun 610，1971 - 1976 年、1972 - 1977 年（澳大利亚））设计更加美式化，为满足消费者对汽车高级化追求推出，但因石油危机以及自身大型化导致操控和运动性下降，销量不佳。发动机排量最低 1.6L，还有 1.8L、2.0L 直列四缸以及最高配 2.0L 直列六缸发动机，变速箱有三速自动和四速 / 五速手动两种，还衍生出 Violet 初代 710 车系。第五代蓝鸟（Datsun 810，1976 - 1979 年）继续大型化、高级化趋势，悬挂在高配车型采用前麦弗逊后半拖曳臂设计，低配采用钢板弹簧后悬挂。车型包括四门 Sedan、双门 Sedan、旅行车以及 van，动力沿用 1.6L、1.8L 和 2.0L 发动机。第六代蓝鸟（Datsun 910，1979 - 1983 年）是最后一款后驱平台作品，回归简洁平直风格且更加锐利。动力专攻四缸发动机，制动全系采用前通风盘刹车，1980 年中期改款推出汽油涡轮增压发动机车型。1983 年发布的第七代蓝鸟（蓝鸟 U11，1983 - 1987 年、1984 - 1990 年（wagon））有重大变革，正式名为 “日产蓝鸟”，采用前置前驱布局，首次采用 “U” 字头命名车架番号。外型延续笔直硬朗风格，悬挂采用前麦弗逊 + 后支柱式独立悬挂。第八代蓝鸟（蓝鸟 U12，1987 - 1992 年）取消旅行车和 van 版本，只保留 HardTop 以及 Seden 车型，在第七代造型基础上引入圆润元素，悬挂改良提升操控性，高配车型搭载 ATTESA 四轮驱动系统等。第九代蓝鸟（蓝鸟 U13，1991 - 1997 年）Sedan 版本外观来自美国分公司设计，Hardtop 版本来自日本本部设计。配置上搭载 ANC 主动降噪技术和 HUD 抬头显示系统，配备多种直列四缸 DOHC 结构汽油发动机，匹配 4 速自动和 5 速手动变速箱。第十代蓝鸟（蓝鸟 U14，1996 - 2001 年）轴距缩短，取消 Hard Top 版本，只提供 Seden 车型，悬挂采用前麦弗逊 + 后扭力梁搭配。传统意义上的蓝鸟在这一代后逐渐演变，后续车型如轩逸、天籁等均是其衍生车型。2015 年，东风日产发布中国车并命名为 “蓝鸟”。截至 2023 年 12 月，在售的 2021 款车型于 2020 年 9 月正式上市，共有两款车型，搭载 1.6L + CVT 动力总成，最大轴距 2700mm ，价格分别为 12.59 万元和 13.39 万元。产品特性外观设计：东风日产蓝鸟采用源自狂想的创动造型，线条流畅且富有动感，独特的设计在众多轿车中脱颖而出，吸引追求个性的年轻消费者。动力系统：1.6L 发动机搭配 CVT 无级变速，动力输出平稳，兼顾驾驶乐趣与燃油经济性，官方油耗低至 5.2L/100km ，在日常通勤和长途驾驶中都能有不错的表现。智能配置：配备日产智联系统，支持智能互联科技，让驾驶者在车内就能实现便捷的信息交互，如导航、多媒体娱乐、车辆状态监测等功能，提升驾驶体验。安全配置：2020 款车型着重在安全配置方面进行了升级，全系标配胎压监测等安全设备，为驾乘人员提供更可靠的安全保障 。市场定位与影响蓝鸟车系凭借其丰富的历史底蕴和不断创新的产品特性，在市场上拥有独特地位。早期蓝鸟以家庭轿车身份热销，满足普通家庭出行需求。如今的东风日产蓝鸟则以年轻消费者为主要目标群体，通过个性化外观、智能配置和良好的燃油经济性，在竞争激烈的紧凑型轿车市场中占据一席之地。其发展历程见证了汽车技术的进步和消费者需求的变迁，也为日产品牌在全球汽车市场树立了良好口碑，推动了整个品牌的发展与传承 。
2025 年 5 月，起亚正式宣布其全新品牌电影《所向由心》将于 6 月 5 日全网公映。这部由知名导演顾晓刚执导的作品，不仅是起亚品牌焕新战略的重要落地，更以 80 载品牌积淀为底色，通过真实细腻的叙事，勾勒出汽车品牌与用户之间跨越时代的情感联结，重新定义了 人车关系 的深层内涵。
作为诞生于 1945 年的汽车品牌，起亚的 80 年历程贯穿了全球汽车工业的技术变革：从早期经济型轿车的普及，到 SUV 时代的技术突破，再到新能源转型的全面布局。但在产品迭代背后，品牌始终关注着一个核心命题 ——汽车如何成为用户生活的参与者而非旁观者。
进入中国市场以来，起亚敏锐感知到消费情感的变迁：当物质满足逐渐成为基础需求，用户更渴望品牌能理解其生活态度、陪伴其人生选择。基于此，起亚在 2025 年推出全新品牌主张 起亚，所向由心，试图通过更具温度的沟通方式，与用户建立超越产品功能的情感共鸣。而《所向由心》品牌电影的诞生，正是这一理念的具象化表达。
此次起亚特邀顾晓刚导演担纲影片创作，堪称品牌与艺术的双向奔赴。作为东京国际电影节 黑泽明奖 最年轻得主，顾晓刚以《春江水暖》《草木人间》等作品闻名，其镜头始终聚焦江南水乡的市井烟火，擅长用长镜头捕捉普通人的情感流动，这种 以小见大 的创作哲学与起亚 尊重每一个平凡梦想 的品牌温度不谋而合。
在《所向由心》的创作访谈中，顾晓刚透露影片将采用 双线叙事 结构。第一条是乡村教师的坚守，周美君饰演的周老师，放弃城市重点学校的邀约，选择留在乡村小学。她用一辆起亚轿车载着孩子们走出大山，开启艺术启蒙之旅。车轮丈量的不仅是地理距离，更是一个关于 选择与热爱 的心灵 journey。
第二条则是父亲沉默的守护，文昕饰演的父亲，通过一辆陪伴女儿成长的旧款起亚轿车，传递着含蓄的父爱。从女儿学驾照时的耐心指导，到创业初期的默默护航，汽车成为代际情感的载体。
顾晓刚表示：起亚不是故事的主角，而是故事的见证者。我们希望通过这些真实到能触摸的细节，让观众看到自己生活中的影子 —— 那些关于梦想、关于爱、关于坚守的瞬间，起亚都在身边。
在广告碎片化的传播环境中，起亚选择以品牌电影作为沟通载体，背后是对用户注意力的深度洞察。相较于传统 TVC 的功能灌输，时长 15 分钟的《所向由心》更像是一部微型纪录片。影片全程在浙江桐庐、江苏苏州等地取景，青石板路、烟雨长廊等江南意象与起亚车型自然融合，营造出 人在画中游 的诗意氛围。在细节上， 乡村课堂的粉笔灰、旧车方向盘的磨损痕迹、父亲擦拭车窗的布纹，这些特写镜头让情感表达更具穿透力。
另外，影片巧妙回避了技术参数的堆砌，转而聚焦 选择 这一普世命题 —— 无论是个人职业的取舍，还是代际观念的和解，起亚始终以 陪伴者 角色存在，这种定位让品牌从 交通工具提供商 升维为 人生选择题的同路人。
《所向由心》的推出，标志着起亚在中国市场的营销思路从 产品导向 向 用户导向 的全面转型。
首先在渠道上，影片将通过起亚全球首家沉浸式体验中心（上海外滩店）进行首映，观众可在观影后参与 人生选择博物馆 互动展览，分享自己与起亚的故事。
另外，配合影片上线，起亚同步推出 所向由心 主题车机系统，用户可通过语音指令唤醒专属壁纸、音乐歌单，将电影中的情感体验延伸至日常驾驶场景。值得一提的是，影片收益的 10% 将捐赠给乡村教育公益项目，实现 商业叙事 与 社会责任 的有机结合。
6 月 5 日，随着《所向由心》的上映，起亚将开启一场为期三个月的 品牌陪伴计划，通过线下观影会、用户故事征集、限定车型体验等活动，让 所向由心 从银幕上的故事，转化为可感知、可参与的真实陪伴。对于汽车行业而言，这或许预示着一个新趋势：当技术普惠成为标配，能打动用户的，终将是那些触摸到心灵的温度。
在现代社会，办公环境的舒适性和设计感愈加受到重视。随着人们对办公家具的需求不断提升，市场上涌现出了许多优秀的品牌，其中一家在办公椅设计领域脱颖而出，展现了其独特的成长历程和市场影响力。
公司的成立源于创始团队对办公椅设计的热爱和对市场需求的敏锐洞察。早期，团队意识到，传统的办公椅往往在舒适性和设计感之间难以取得平衡。为了改变这一现状，他们开始着手研发更符合现代理公需求的椅子，力求在设计上做到独特、实用和美观。团队聚焦于材料的选择与工艺的改善，确保每一款产品都能在使用体验和视觉效果上都能达到高标准。
随着市场的逐步扩大，公司明确了“链接出色广受欢迎设计，领创设计先潮”的理念。这个理念不仅是对公司未来发展的指引，也是对团队在设计创新和产品研发上的一种激励。公司积极与国内外优秀设计团队合作，引进先进的设计理念和技术，确保每一款产品都能体现独特的设计风格和实用价值。
为了解决设计与市场需求之间的矛盾，公司实施了IPD研发管理体系。在这一体系下，团队能够更加高效地进行产品开发，缩短研发周期，并确保产品在设计、功能和质量上的优秀提升。通过不断的技术创新和管理优化，公司逐渐形成了独特的研发模式，提升了市场竞争力。
公司不仅专注于国内市场的开发，还积极拓展出色市场。通过参加国际展会、建立海外代理商网络等方式，公司将产品推广至120多个国家和地区。产品在国际市场上的成功，不仅展示了公司的设计实力，也为品牌的国际化奠定了基础。
在设计创新和市场拓展的过程中，公司凭借多款优秀产品获得了众多国际知名设计奖项。这些奖项包括“德国红点奖”、“德国设计奖”、“德国IF奖”、“美国IDEA设计奖”、“意大利A’Design奖”等，充分证明了公司在设计领域的实力与影响力。同时，公司在国内市场也收获了诸多荣誉，如“中国设计红星奖”、“DIA中国设计智造大奖”、“红棉中国设计奖”等，进一步巩固了其在行业中的地位。
随着设计能力的提升和市场需求的多样化，公司不断丰富产品线，推出了多款不同风格和用途的办公椅。这些产品不仅注重功能性，还融入了时尚元素，满足了不同客户的需求。无论是传统的办公环境，还是现代化的开放办公空间，公司都能提供相应的产品解决方案，为客户创造更好的办公体验。
在品牌建设方面，公司注重与客户的沟通，积极倾听市场反馈。通过不断优化产品和服务，公司逐步树立了良好的品牌形象。客户的满意度和忠诚度不断提升，使得公司在竞争激烈的市场中站稳了脚跟。
面对未来，公司将继续秉持“链接出色广受欢迎设计，领创设计先潮”的理念，致力于在办公椅设计领域不断创新突破。未来，公司将加大在设计研发、市场拓展和品牌建设等方面的投入，力争在出色市场上赢得更大的份额。同时，公司还将关注环保和可持续发展，努力推出更多符合绿色标准的产品，推动行业的可持续发展。
通过多年的努力，公司在办公椅设计领域取得了显著成就，赢得了业界和市场的广泛认可与赞誉。在这个快速变化的时代，公司将继续保持创新驱动的姿态，不断提升产品的设计感和实用性，为客户提供更优质的产品和服务。相信在不久的将来，公司将以更强的实力和更广的视野，继续引领办公椅设计行业的潮流。
日前，由苏州本地大学生团队创立的高端丝绸纺织品牌“绫罗汉唐”正式亮相。该品牌以“复兴非遗工艺，重塑丝绸文化”为核心理念，致力于将传统苏绣、缂丝、宋锦等非遗技艺与现代设计相结合，打造兼具文化底蕴与时尚审美的丝绸产品，为非遗传承注入年轻活力。
绫罗汉唐，一个由一群怀揣梦想年轻人创立的高端丝巾品牌。创始人刘诗琪以“绫罗汉唐”为品牌名，致敬中华五千年丝绸文明的辉煌历史。该品牌从文物及传统丝织技艺中汲取灵感，结合现代设计理念，打造出兼具东方美学与时尚气息的丝巾产品，迅速在市场中脱颖而出。
创业初期，该项目面临，市场认知度低等挑战，在学校及企业家校友的帮助下，团队逐渐走出困境迎来新的机会。品牌依托苏州千年丝绸文化根基，聚焦“文物复活”“文旅融合”等创新方向，通过文旅结合等方式，不仅解决了问题，还逐步打开市场，赢得认可。
创作过程中，团队人员深入挖掘敦煌博物馆、苏州丝绸博物馆、故宫博物院等馆藏文物中的纹样与工艺，联合非遗传承人，通过现代纺织技术复刻古代丝绸珍品。首推的“文物复活”系列之《飞天系列》产品一经推出便引发关注。团队负责人表示：“我们希望通过丝绸这一载体，让沉睡在博物馆里的纹样走进时尚。”
创业团队由苏州工艺美术职业技术学院多名学生组成，凭借对传统文化的热爱与专业背景，在学校创业扶持政策的助力下，迅速完成从设计到生产的全链路搭建。团队负责人表示，“苏州是丝绸之都，但年轻消费者对传统丝绸的认知有限。我们想用年轻人的语言，讲好中国丝绸的新故事”。目前，该品牌不仅在国内赢得消费者青睐，还借助跨境电商平台走出海外。（邹玉芬）
品牌背景：荣耀（HONOR）原是华为旗下的智能手机及智能设备子品牌，主攻年轻化和性价比市场。自2020年由于美国的制裁，华为将荣耀整体出售给深圳市智信新信息技术有限公司，使其成为独立品牌。这一决策背后的原因主要有两点：一是规避美国对华为的技术封锁，让荣耀能够重新获得芯片等关键供应链的支持；二是保持荣耀品牌的市场竞争力。
现状：荣耀独立后，推出了多款机型，如Magic系列、数字系列等，逐步恢复了海外市场。尤其在中国市场，荣耀的市场份额曾一度登顶。其成功的关键在于技术创新和本地化体验，满足了消费者的需求。
基本含义：荣耀一词在汉语中意味着“光荣”和“荣誉”，常用来形容值得尊敬或骄傲的事物。例如，“胜利的荣耀属于团队”或“为祖国争光是一种荣耀”。
文化引用：在不同的文化背景下，“荣耀”被赋予更多的精神意义。在文学、影视、游戏中，它常常作为一个主题出现。例如，游戏《王者荣耀》和电影《荣耀之路》都体现了荣耀的精神价值。在西方文化中，“荣耀”（Glory）与英雄主义、信仰密切相关，特别是在宗教或战争史诗中。
系统体验：Magic UI（基于Android）的优化较好，符合中国用户的习惯和需求。
创新功能：荣耀不断推出创新功能，如青海湖电池技术、折叠屏手机（Magic V系列等），吸引了大量消费者。
此外，权威的市场调研数据也显示，荣耀在中国市场的品牌影响力逐年上升，越来越多的消费者愿意选择荣耀产品。
荣耀作为一个品牌，其背后有着丰富的历史和文化内涵。无论是从品牌、词义还是消费决策的角度，荣耀都展现出了强大的实力和潜力。未来，随着技术的不断创新和市场的变化，荣耀将继续为消费者带来更好的产品和服务。增强论点的说服力，我们引入了更多的市场数据、消费者反馈和权威引用，使论证更加充分。
在当下竞争白热化的商业市场中，品牌与明星的携手合作已成为一种极为普遍且重要的市场营销策略。品牌看中明星的高人气、强影响力以及庞大且忠诚度高的粉丝群体，期望借此提升品牌知名度、拓展市场份额并增加产品销量，实现品牌形象与经济效益的双丰收。然而，当这种看似优势互补的合作遭遇意外危机时，品牌所面临的挑战将是全方位且严峻的，其应对策略的优劣直接关乎品牌的声誉与市场地位。近期，乐高与主唱阿信的合作引发的一系列风波，便是一个极具典型性和研究价值的案例。
5 月 18 日，乐高正式官宣主唱阿信成为其品牌首席造乐官，这一消息瞬间在粉丝群体和市场中激起千层浪。阿信亲自撰写的官宣文案充满情怀，将自己的音乐梦想、成长历程与乐高的品牌理念紧密融合，“未盖好的梦想之城”“与其说我代言乐高，不如说乐高代言我” 等语句，不仅展现了阿信深厚的文字功底，更让粉丝们感受到了品牌与代言人之间高度的精神契合 。这一精心策划的官宣，本以为能在粉丝（wmls）心中为乐高树立良好形象，借助阿信的影响力吸引更多消费者关注和购买乐高产品，开启一段互利共赢的合作佳话。
然而，事与愿违，在后续的传播过程中，乐高却因对投放环节 KOL（关键意见领袖）的背调工作做得不够严谨，陷入了一场严重的品牌公关危机。一位曾推广过乐高产品的博主周紫复，被网友扒出过往曾发表诸多对阿信不友好甚至恶意诋毁的言论，尤其是在深陷 “假唱风波” 期间，其言辞更是充满攻击性。尽管经纪公司已明确回应不存在假唱行为，上海文旅局也发布文件予以证实，但这些负面言论仍像一把盐撒在粉丝尚未愈合的伤口上，引发了粉丝们的强烈愤怒和不满 。他们纷纷在社交媒体上发声，要求乐高和涉事博主向阿信道歉，甚至有粉丝发起乐高产品的行动，这对乐高的品牌形象和市场口碑造成了极大的冲击。
深入探究此次事件背后的行业现状，我们会发现，在实际的品牌传播工作中，绝大多数品牌确实很难凭借自身力量对每一个合作的 KOL 进行详尽的背景调查。通常情况下，这类工作会委托给第三方媒介公司或 MCN 机构，由他们进行批量的 KOL 提报和采买。从现实情况来看，品牌市场部负责传播的人员能去查看每一个意向投放 KOL 过往半年以上内容的，实属少数。这其中有多方面原因：一方面，工作人员精力有限，面对大量的 KOL 资源和复杂的传播任务，难以做到全面细致的审查；另一方面，部分品牌从上到下对传播工作缺乏足够的敬畏之心，过于注重短期的数据效果，而忽视了 KOL 的内容质量和价值观是否与品牌相符。
当负面言论曝光后，尽管乐高在第一时间做出了终止合作的决定，展现出了一定的危机应对速度，但在后续的沟通和回应环节中，却存在着严重的不足。乐高未能充分站在粉丝的角度，深入理解他们的情感需求和内心感受，其回应声明内容过于简单、笼统，缺乏真诚的态度和具体的解决方案，没有给予阿信和粉丝足够的尊重和重视。这使得粉丝们认为乐高只是在敷衍了事，试图通过简单的切割关系来逃避责任，而不是真正地解决问题，从而导致粉丝对品牌的信任度大幅下降，品牌形象也因此受到了严重的冲击。
乐高此次公关危机事件的爆发，让其市场部和公关部措手不及。这一事件也为其他品牌敲响了警钟，尤其是在涉及与艺人合作的传播项目中，必须将更多的准备工作做在前面。
首先，品牌方应预留充足的时间给媒介公司或 MCN 机构，并明确要求他们在提报 KOL 时做好尽职调查。不能仅仅依据表面的数据，如粉丝数量、播放量等，来选择那些看似性价比高的 KOL，而要深入考察其过往言论、内容风格以及价值观是否与品牌的调性和理念相契合。当然，这也带来一个现实问题，即品牌提供的传播预算是否能够支持合作方投入相应的人力和时间去进行更细致的选号工作。这就需要品牌在预算规划时，充分考虑到传播质量和潜在风险，合理分配资源，不能因小失大。
其次，品牌负责传播环节的人员，对于准备投放的粉丝量级超过 10 万以上的 KOL，应尽可能亲自去翻阅他们日常发布的内容。在翻阅过程中，可以运用与本次传播相关的 “关键词” 在 KOL 或博主的主页进行检索，以此来判断他们的数据真实性，同时考察他们平常产出的内容是否与品牌调性、品牌价值观相符。通过这种方式，可以提前发现潜在的风险因素，避免因合作 KOL 的不当言论给品牌带来负面影响。
最后，品牌方必须做好应急预案。尽管在传播过程中很多事情具有动态随机性，难以完全预料，但秉持 “不怕一万，就怕万一” 的原则，提前制定应对负面事件的策略至关重要。尤其是当涉及艺人合作时，要明确在出现负面情况时，艺人方面需要如何配合，品牌自身又该采取哪些具体措施来化解危机、挽回声誉。
在此次乐高事件中，阿信展现出了极高的素养和公关智慧。他在小红书发布的帖子，充分顾及了品牌、粉丝和路人的感受，既表达了对粉丝的关心和安抚，又展现了对品牌的理解和支持，同时还以一种得体的方式回应了此次风波，被众多网友称赞为极佳的公关文 。在评论区，阿信还一遍遍耐心地安抚粉丝情绪，这种对粉丝的真诚关怀和对大局的维护，实属难得。然而，我们不能期望所有艺人都具备阿信这样出色的文字功底和成熟的处理能力，所以品牌在选择代言人时，除了考虑其商业价值和影响力外，也应关注其应对危机的能力和态度。一旦遇到像阿信这样有担当、有智慧的代言人，品牌更应好好珍惜，共同维护好合作关系，实现互利共赢。
综上所述，乐高与阿信合作引发的公关危机事件，为整个品牌传播和公关领域提供了宝贵的经验教训。品牌在追求商业利益和市场推广的同时，必须重视传播环节中的每一个细节，加强对合作方的审查和管理，提前做好风险防范和危机应对准备。只有这样，才能在复杂多变的市场环境中，维护好品牌形象，赢得消费者的信任和支持。
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